Professionele leergemeenschap: wat is dat?
Sinds het eind van de jaren ’90 heeft het concept van de professionele leergemeenschap, afkomstig uit de Verenigde Staten, zijn weg gevonden naar het Nederlandse onderwijs. Het is inmiddels een concept dat door onderzoek en vanuit praktijkervaring stevig is onderbouwd. Kortgezegd draait een PLG om gezamenlijk leren op de werkplek, met als doel het verbeteren van het onderwijs en daarmee het leren van leerlingen.
Myriam Lieskamp onderscheidt op basis van literatuuronderzoek negen kenmerkende elementen van een PLG (zie figuur 1). Scholen gebruiken hiervoor verschillende termen zoals ‘leerteams’, ‘ontwikkelteams’, ‘werkgroepen’ of simpelweg ‘professionele leergemeenschap’. De mate van autonomie verschilt per school: hoeveel zeggenschap krijgen teams over beslissingen, budget, activiteiten of onderzoek?
Scholen die bewust inzetten op meer eigenaarschap bij medewerkers kiezen vaak voor leerteams. De leidinggevende bepaalt de hoofddoelen en kaders, maar het team organiseert het dagelijkse werk en stelt zelf korte-termijn-doelen binnen die kaders. De leidinggevende is betrokken bij inhoud en proces, coacht en faciliteert, en beoordeelt de resultaten. Besluitvorming ligt deels bij de leidinggevende en deels bij het team.
Figuur 1: negen kenmerkende elementen van een PLG
Leiderschap binnen een professionele leergemeenschap
Het schuiven van verantwoordelijkheden naar lagere niveaus in de organisatie verandert de rol van de leidinggevende ingrijpend. Enkele belangrijke verschuivingen:
1. Van expertrol naar coachend en faciliterend leiderschap
De leidinggevende[3] is niet langer het centrale kenniscentrum, maar ondersteunt het team door te faciliteren en te coachen. Dat betekent dat hij vragen stelt, meedenkt en aan moedigt. Verticaal (top-down) leiderschap verschuift naar horizontaal leiderschap. Dit vraagt om een zorgvuldig evenwicht tussen nabijheid en afstand, afhankelijk van de fase waarin het team zich bevindt en de kwaliteiten van de leidinggevende.
2. Van inhoudelijke bemoeienis naar vertrouwen en duidelijke kaders
Leidinggevenden laten de uitwerking aan het team, maar bouwen aan vertrouwen en scheppen heldere kaders. Een vertrouwenwekkende stijl kenmerkt zich door voorspelbaarheid, integriteit, relativeringsvermogen, visie, het geven van credits en humor.
3. Van productgericht naar ontwikkelingsgericht leiderschap
De ontwikkeling van het onderwijs ligt in belangrijke mate bij de leerteams. De leidinggevende moet oog hebben voor de kwaliteit van het persoonlijk leiderschap van medewerkers en hen helpen in vaardigheden zoals communicatie, transparantie, verbindend werken en grenzen stellen. In een PLG is er bovendien een voortdurende behoefte aan open communicatie en effectieve conflicthantering. De leidinggevende ondersteunt dit proces als mentor.
Toezicht op een uitvoerend bestuurder van een professionele leergemeenschap
Een van de kerntaken van intern toezicht is het bewaken van de kwaliteit van de uitvoerend bestuurder en diens bestuurlijke handelen. In een PLG-context vraagt dat om een andere blik.
Allereerst is het belangrijk dat toezichthouders zich realiseren dat zowel de leidinggevende als het team bestaan uit onderwijsprofessionals die actief werken aan goed onderwijs. Dit vormt de basis voor ‘gegrond vertrouwen’: hij voedt zich steeds middels verschillende informatiebronnen om dat vertrouwen te laten bloeien.
Daarnaast is het essentieel dat toezichthouders in staat zijn goede, scherpe vragen te stellen. Expertise binnen het toezichthoudend orgaan helpt daarbij. Ter inspiratie volgen hieronder enkele relevante vragen aan de uitvoerend bestuurder:
- Hoe ziet u het eigenaarschap van uw team?
- Welke ontwikkeling heeft het team doorgemaakt in (zelf)lerend vermogen, en wat is nodig om leerteams verder te versterken?
- Tegen welke grenzen loopt u aan in uw eigen leiderschapsstijl met betrekking tot leiding geven aan een PLG? Hoe gaat u daarmee om?
- Hoe stuurt u op de strategische koers van de organisatie, en welke dilemma’s komt u daarbij tegen?
- Houdt u rekening met verschillen tussen generaties in de wijze waarop zij in leerteams functioneren?
- In hoeverre is het personeelsbeleid afgestemd op werken met leerteams?
Toezichthouders kunnen daarnaast reflecteren op wat zij in de school waarnemen rondom coachend leiderschap:
- In hoeverre maakt de bestuurder medewerkers (onbewust) afhankelijk? Waar blijkt dat uit?
- Hoe stimuleert de bestuurder de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en bevordert hij persoonlijk leiderschap?
- Hoe ervaart het team de ruimte die de bestuurder geeft – en neemt?
- Welke communicatieve vaardigheden zijn zichtbaar bij bestuurder en teamleden?
- In hoeverre wordt er geïnvesteerd in scholing en professionele cultuur?
Aandacht voor een school met professionele cultuur blijft belangrijk. Iedere keer als er mensen de school verlaten of erbij komen, verandert de dynamiek van het team. De toezichthouder benadert die professionele cultuur vanuit een integraal perspectief. De verschillende domeinen in het toezichtskader geven daaraan richting: personeelsbeleid (bijv. bij het vinden, boeien en binden van personeel), financiën (hoeveel wordt er geïnvesteerd in de professionele cultuur van zelforganisatie?), identiteit (welke invulling geven we aan hiërarchie en gezagsverhoudingen?) en organisatie (hoeveel ruimte in tijd maken we vrij voor zelforganisatie?). Met deze integrale benadering kan de toezichthouder de uitvoerend bestuurder ondersteunen bij zijn taak.
Reflectie op inrichting organisatiestructuur of advies over toezichthouden?
Bent u toe aan een reflectie op het inrichten van de organisatiestructuur? Of hebt u behoefte aan advies over toezichthouden op uw leidinggevende? Neem contact op met Diederic Kloosterman, d.kloosterman@vgs.nl
[1] De in dit artikel uitgewerkte invulling van de PLG is van toepassing op een organisatiestructuur van een één- of tweepitter(s). Bij een andere schaalgrootte en bestuurlijke inrichting wordt de professionele leergemeenschap veelal anders georganiseerd.
[2] De in dit artikel uitgewerkte invulling van de PLG is van toepassing op een organisatiestructuur van een één- of tweepitter(s). Bij een andere schaalgrootte en bestuurlijke inrichting wordt de professionele leergemeenschap veelal anders georganiseerd.
[3] Dit kan de uitvoerend bestuurder zelf zijn, maar in grotere organisaties is dat soms ook een teamleider. Vandaar dat hier wordt gesproken over leidinggevende.