Leergang ‘Ontwikkelen van personeel en organisatie’

Globale opzet en inhoud

Het thema van de leergang is het ontwikkelen van personeel en organisatie. Om dit thema uit te werken is voor een bepaalde opbouw gekozen. Allereerst wordt de drijfveer van motivatie en ontwikkeling onderzocht. Dit betekent dat in de 1e modulebijeenkomst een theoretische verkenning plaatsvindt naar de (arbeids)motivatie en de praktische koppeling wordt gemaakt naar het stimuleren en beïnvloeden hiervan. Ook zal in deze modulebijeenkomst de verbinding worden gemaakt met de beïnvloeding van motivatie en de (gewenste) kennis- en kwaliteitsontwikkeling van de schoolorganisatie. Vervolgens komt het tot een inbedding van deze kennis- en kwaliteitsontwikkeling binnen de schoolorganisatie. Daarom staat in de 2e modulebijeenkomst de creatie van een professionele leeromgeving centraal. De rol van de schoolleider in dit ontwikkelproces staat in de 3e modulebijeenkomst centraal. In deze bijeenkomst komt concreet de opbouw/uitbouw van een professionele leergemeenschap aan de orde. Daarna komt het tot een focus op de persoonsfactoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van de medewerkers. Dat betekent dat in de 4e modulebijeenkomst de werknemer als mens in de professionele leeromgeving wordt uitgewerkt. De afsluiting vindt plaats in een verdiepingsslag die tijdens de 5e modulebijeenkomst aan de orde komt.

Samengevat is de leergang in de volgende modulebijeenkomsten opgebouwd:

  1. Motiveren, leren en schoolontwikkeling
  2. Creatie van strategische doelen voor een professionele leeromgeving
  3. De schoolleider als ontwerper van ontwikkeling binnen de professionele leeromgeving
  4. Ontwikkelingen die van invloed zijn op de (toekomstbestendigheid) van een professionele leeromgeving
  5. Eindopdracht

 

Professionaliseringsthema’s en/of deelthema’s

De keuze voor de professionaliseringsthema’s binnen deze leergang zijn:

  1. Kennis en kwaliteitsontwikkeling (Professionaliseringsthema 3)
  2. Omgaan met verschillen (Professionaliseringsthema 5)
  3. Leidinggeven aan verandering (Professionaliseringsthema 6)

 

  1. Kennis en kwaliteitsontwikkeling (Professionaliseringsthema 3)

Kennis- en kwaliteitsontwikkeling is een vorm van leren dat in iedere organisatie plaats vindt. De kunst is om het leren een meer structurele plaats in de organisatie te geven. Daarom zal inzichtelijk gemaakt moeten worden van welke leerervaringen er gebruik gemaakt wordt in het werken aan kwaliteitsontwikkeling. Een belangrijke rol van de schoolleider daarbij is te sturen op reflectie van ontwikkelingen en medewerkers in de dagelijkse praktijk (bijeenkomst 1 en 2).

De zoektocht naar deze optimale manier om leerkrachten in hun ontwikkeling te steunen, is zoals beschreven een belangrijk proces van de schoolleider. De schoolleider zal inspanningen moeten doen om kwaliteitsontwikkeling een structurele plaats in de organisatie te geven. Dit kan de schoolleider doen door voor het personeel een professionele leergemeenschap te creëren en te verankeren dat er ontwikkeling- en professionaliseringsprocessen op gang blijven. De verschillende onderdelen van een professionele leergemeenschap: structuur, cultuur en diversiteit binnen het team zullen hierbij vanuit theorie worden aangepakt (bijeenkomst 3). Vervolgens zal de cruciale rol van de schoolleider hierbinnen worden uitgewerkt.

Deze rol van de schoolleider hierin kenmerkt zich namelijk door enerzijds een onderzoeksmatige werkhouding en anders door transparantie en verantwoording. Het onderzoeksmatig werken staat ook in deze leergang centraal. In (de voorbereiding op) de bijeenkomst doet de schoolleider onderzoek naar de ontwikkelingsdoelen van de school op basis van literatuur en een krachtenveldanalyse van de externe ontwikkelingen en interne actoren (op basis van literatuur, maatschappelijke trends en onderlinge uitwisseling). Zodoende heeft de schoolleider de mogelijkheid om strategische doelstellingen voor de ontwikkeling van personeel en organisatie te formuleren. Dit wordt vervolgens in bijeenkomst 3 samengebracht in de vormgeving van een professionele leergemeenschap. Een cruciaal onderdeel hiervan is de professionele cultuur waarbinnen de onderzoekmatige werkhouding een onderdeel is. De nieuwe vaardigheden en een andere attitude van zowel de schoolleider als de leerkrachten zijn hierbij ook van belang. Wat betreft de transparantie en verantwoording die een professioneel schoolleider eigen moet zijn, komt dit bij iedere bijeenkomst terug. Op ieder aangeboden kennis-inzicht / maatschappelijke ontwikkeling / externe beïnvloeding / wetgeving in deze leergang moet door de schoolleider een standpunt worden ingenomen. Dit komt tijdens de leergang terug in de steeds terugkerende reflectie en verantwoording.

Kernwoorden: kennis- en kwaliteitsontwikkeling; professionele leergemeenschap, schoolleiderschap, professionele cultuur, onderzoeksmatige werkhouding, reflectie en verantwoording.

 

  1. Omgaan met verschillen (Professionaliseringsthema 5)

Vorm geven aan differentiatie binnen een schoolorganisatie begint met een visie op omgaan met verschillen, om vervolgens die visie te vertalen naar de praktijk. Het thema omgaan met verschillen gaat over de verschillen tussen leerlingen in de klas, maar ook over omgaan met verschillen in het team, verschillen tussen bestuurs- en schoolbelangen en hoe je als schoolleider zo goed mogelijk tegemoet kunt komen aan de verschillende vormen van diversiteit op een school. Binnen dit professionaliseringsthema willen we in gaan op omgaan met verschillen als team, verschillen binnen de schoolorganisatie, verschillen binnen de samenwerking en de manier waarop u als schoolleider deze verschillen benut en inzet.

Middels een theoretische verkenning, ontwikkelt de schoolleider een inzicht in de diversiteit binnen het team en leert deze verschillen te duiden (bijeenkomst 1). Vervolgens zal met behulp van een krachtenveldanalyse de verschillen in externe beïnvloeding (wetgeving, maatschappelijke ontwikkelingen) en interne actoren (team, ouders, bestuurlijke bevoegdheden) voor de eigen schoolorganisatie worden gemaakt. Op basis van deze krachtveldanalyse van de verschillende belangen, zal gezocht worden naar de implicaties voor de aanpassingen in de structuur, cultuur en teamdiversiteit van de schoolorganisatie om de gewenste ontwikkeling / differentiatie van organisatie en personeel te bewerkstelligen (bijeenkomst 2). Zodoende leert de schoolleider een vertaalslag te maken van de schoolbrede ontwikkelingen (wetgeving, bestuursafspraken, schoolplan) voor de praktijk van alledag. Duidelijk wordt dat de schoolleider de spilfunctie in de samenwerking met deze verschillende partners vervult (bijeenkomst 3). Een verdere verdieping van de differentiatiedoelstellingen binnen de organisatie en het team komt in de 4e bijeenkomst aan bod middels coördinatie, organisatie en evaluatie (bijeenkomst 4).

Kernwoorden: teamdiversiteit, krachtenveldanalyse, externe beïnvloeding, interne actoren, implicaties voor aanpassingen in structuur, cultuur en teamdiversiteit, differentiatiedoelstellingen.

 

  1. Leidinggeven aan verandering (Professionaliseringsthema 6)

Scholen hebben steeds te maken met (externe en interne) ontwikkelingen. Dit kan voortkomen vanuit de omgeving van de school, vanuit de schoolorganisatie zelf of vanuit de visie van de school. Als schoolleider ben je verantwoordelijk om het voortouw te nemen in de begeleiding van ontwikkelingen. Dit betekent dat je allereerst een standpunt bepaald over de ontwikkelingen die op de schoolorganisatie afkomen. Ga je er wel of niet mee aan de slag? Zo nee, waarom niet? Zo ja, op welke manier ga je deze verandering vormgeven? In deze leergang worden ook velerlei ontwikkelingen geschetst die op een schoolorganisatie afkomen. Allereerst zal hierop een visieontwikkeling moeten plaatsvinden. Vervolgens zal iedere schoolleider één verandering concreet gaan uitwerken binnen de schoolorganisatie. Dit zal gedurende de leergang worden uitgewerkt en in een eindopdracht worden gepresenteerd. De verschillende fasen die onderdeel vormen van dit veranderproces zijn:

1) visieontwikkeling: Tijdens bijeenkomst 1 en 2 wordt allereerst inzichtelijk gemaakt welke partijen betrokken zijn bij de ontwikkeling van de schoolorganisatie. Ook leer je deze partijen te waarderen en te duiden. Vervolgens zal dit breder worden getrokken in een krachtenveldanalyse waarbij de bredere context van de organisatie wordt betrokken. De combinatie van de diverse perspectieven zal tot een toekomstbeeld van de organisatie leiden op het gebied van organisatie- en personeelsontwikkeling.

2) betrokkenheid, eigenaarschap en weerstand: De uitvoer van de verandering hangt samen met de betrokkenheid van de belanghebbenden en de communicatie hiervan. Dit zal met name in bijeenkomst 2, 3 en 4 aan de orde komen.

3) het veranderproces invullen en begeleiden: Vanuit uw leiderschapsstijl geeft u vorm en inhoud aan het veranderproces. U leert dit voornamelijk in bijeenkomst 3 aan de hand van vaardigheden verder te ontwikkelen.

4) blijvende verandering creëren: In bijeenkomst 5 komt de duurzaamheid en de blijvendheid van de verandering aan de orde. Als schoolleider geef je daarom blijk van een reflectieve en evaluerende houding t.a.v. het veranderproces tijdens de eindopdracht. Door feedback van de collega schooldirecteuren en de eigen bevindingen kom je tot aanpassingen van (leiderschaps)gedrag.

Kernwoorden: externe en interne ontwikkelingen, veranderproces, visieontwikkeling, leidinggeven.

 

Omdat in de leergang het deelthema ‘Omgaan met verschillen in de klas’ en ‘Kennis en kwaliteits-ontwikkeling: strategisch kwaliteitsmanagement’ niet aan de orde komt, is deze uitgewisseld met het deelthema ‘Regie en strategie: HR-beleid’, ‘Regie en strategie: Structuur en cultuur van de organisatie’ en ‘In relatie staan tot de omgeving: demografische ontwikkelingen’.

  1. Regie en strategie (Professionaliseringsthema 2): ‘structuur en cultuur van de organisatie’ en ‘HR-beleid’

Binnen de leergang wordt specifiek ingezoomd op het deelthema ‘structuur en cultuur van de organisatie’ en ‘HR-beleid’. Het deelthema ‘structuur en cultuur’ komt met name aan de orde als het gaat over de inrichting van de schoolorganisatie in een professionele leeromgeving en de cultuurbeïnvloeding die hierbij hoort. Binnen de structuurinrichting gaat het over strategische vraagstukken als: wat zijn mijn lange termijndoelstellingen en hoe richt ik mijn organisatie hierop in? Bijbehorend aan deze vraag is binnen welke cultuur deze structuur tot zijn recht komt. Dit zal met name de creatie van een professionele cultuur behelzen (volgens de theorie van Alex van Emst). Vervolgens zal dit ook vertaalt worden in een integraal personeelsbeleid en de concrete HR-instrumenten om te komen tot de juiste motivatie en professionalisering van werknemers. Hoe zet ik deze instrumenten in? En anticipeer ik daarbij op de toekomst? (Bijeenkomst 2 + 3)

Kernwoorden: strategisch HRM-beleid, gesprekkencyclus, personeelsontwikkeling, opleidings- en professionaliseringsbeleid, professionele schoolcultuur.

 

  1. In relatie staan tot de omgeving (Professionaliseringsthema 4): demografische ontwikkelingen

Bij het vraagstuk rondom het ontwikkelen van personeel en organisatie is dit onlosmakelijk verbonden met de bredere context van de demografische en maatschappelijke ontwikkelingen. Om een strategische keuze te maken in de benodigde ontwikkeling van het team en de schoolorganisatie, heb je inzicht nodig in de arbeidsmarktontwikkelingen. Het inzicht in deze trends en de implicaties daarvoor de eigen schoolorganisatie zijn noodzakelijk voor de invulling van deze leergang (bijeenkomst 4).

Kernwoorden: demografische ontwikkelingen, maatschappelijke trends, arbeidsmarktanalyse, strategische personeelsplanning.

 

Doelen per bijeenkomst

Bijeenkomst 1:

De schoolleider…

  1. Doet een verkenning van de richtinggevende theorieën en benaderingen (klassieke denkers, ordenings,-eigenschaps,- taakinhoud,- gedrags,- en procesdenkers) met betrekking tot motiverende factoren en de gedragingen en behoeften van uw medewerkers.
  2. Ontwikkelt vanuit de theorie inzicht in de mate en mogelijkheden om medewerkers te beïnvloeden.
  3. Creëert inzicht in de diversiteit binnen het team en leert deze verschillen te duiden.
  4. Reflecteert op welke motivatietechnieken in de praktijk reeds door hem worden toegepast en maakt zich nieuwe vaardigheden eigen met het oog op het onderscheid tussen de verschillen in medewerkers.
  5. Stimuleert de motivatie van de medewerkers voor kennis- en kwaliteitsontwikkeling van de schoolorganisatie, mede door zelf daarin het voortouw te nemen.

Literatuur:

  • Vinke, R. (2009). De weerbarstige praktijk van het motiveren. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

 

 

Bijeenkomst 2:

De schoolleider…

  1. Komt tot een krachtenveldanalyse van de externe ontwikkelingen (wetgeving, inspectie, maatschappelijke trends) en interne actoren (team, ouders, bestuurlijke bevoegdheden) en legt vervolgens de verbinding met de (nieuwe) ontwikkelingsdoelen van de schoolorganisatie.
  2. Verbindt dit complexe samenspel van verschillende belangen en samenwerking tot een integrale strategie rondom de ontwikkeling en professionalisering van medewerkers.
  3. Weet deze keuze voor een integrale strategie op een transparante wijze te verantwoorden en onderbouwen.
  4. Kan analyseren welke elementen uit de huidige personeelsinstrumenten op de school behulpzaam zijn voor professionalisering en ontwikkeling van het personeel en de organisatie en formuleert daaruit toekomstbeelden voor de school.
  5. De schoolleider heeft concrete aandachtspunten voor een (verbetering van het) professionaliseringsbeleid.

Literatuur:

  • Emst, A. (1999). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties, APS
  • Hilst, van der B. (2015). Blauwdruk voor de emergente school. Het leren organiseren.

 

Bijeenkomst 3:

De schoolleider…

    1. Heeft inzicht in hoe differentiatie binnen de schoolorganisatie invulling geeft aan de eisen die gesteld worden aan de motivatie en professionalisering van medewerkers;
    2. Geeft leiding aan een professionele leergemeenschap en werkt vanuit een collectieve ambitie;
    3. Leert een professionele cultuur te ontwikkelen waarbij verbindingen worden gelegd tussen zowel interne als externe samenwerkingspartners.

 

Literatuur:

  • Dufour, R. Fullan, Michael (2015), De vijf essenties van leidinggeven aan een PLG, Bazalt educatieve uitgaven.

 

 

Bijeenkomst 4:

De schoolleider…

  1. Heeft inzicht in omgevings-, demografische- en maatschappelijke ontwikkelingen en kan deze ontwikkelingen doorgronden, verwoorden en toepassen in het personeelsbeleid met betrekking tot de (verschillende) ontwikkeling van medewerkers.
  2. Kan de ontwikkeling van werknemers activeren en stimuleren door het toepassen van nieuw verworven leiderschapsinzichten en daarbij eventuele weerstanden te overbruggen.
  3. Analyseert de invloed van de inzichten uit de omgevings-, demografische- en maatschappelijke ontwikkelingen en bepaalt daaruit de belangrijkste (toekomstgerichte) consequenties voor differentiatie binnen de schoolorganisatie.
  4. Reflecteert op de implicaties van deze (nieuwe) differentiaties voor de inrichting van de structuur-, cultuur- en teamdimensies van de organisatie.

 

Literatuur:

  • Verbiest, E. (2014). Leren innoveren. Antwerpen: Garant.

 

Bijeenkomst 5:

De schoolleider…

  1. Geeft blijk van een onderbouwde visie op een (zelf gekozen) onderwijsontwikkeling uit de leergang die van invloed is op de ontwikkeling van het personeel en/of organisatie.
  2. Maakt een concreet plan voor de invoer van de onderwijsontwikkeling cq. veranderproces binnen de eigen schoolorganisatie en houdt daarbij rekening met aspecten van betrokkenheid, eigenaarschap en weerstand.
  3. Weet sturing en leiding te geven aan het veranderproces en te anticiperen op beïnvloedende (f)actoren.
  4. Kiest een methode waarbij evaluatie en reflectie tijdens het veranderproces een structureel karakter krijgt en helpt een duurzame verandering te bewerkstelligen.
  5. Geeft in een presentatie zijn uitgewerkte veranderproces weer en geeft daarbij aan op welke wijze er zorg wordt gedragen voor een structurele verandering.

 

Literatuur:

  • Fullan, M. (2014). De schoolleider, strategieën die het verschil maken. Onderwijs Maak Je Samen, Helmond.

 

 

Literatuurlijst

  • Vinke, R. (2009). De weerbarstige praktijk van het motiveren. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
  • Emst, A. (1999). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties, APS
  • Hilst, van der B. (2015). Blauwdruk voor de emergente school. Het leren organiseren.
  • Dufour, R. Fullan, Michael (2015), De vijf essenties van leidinggeven aan een PLG, Bazalt educatieve uitgaven.
Heeft u een vraag?

Neem dan contact op met Lisette Buijs-Moerdijk MSc
  l.buijs@vgs.nl
  0180-44 26 86
  06-13 14 78 68